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利益共享的师徒制打造经营团队

  • 2020-06-26

  • admin

对于一家拥有超过5万员工,466家门店,每年服务1.6亿客流的餐饮企业来说,用优质服务来设立壁垒并不容易,而海底捞做到了,其背后的支撑就是一整套的人才培养体系和激励体系。

海底捞推崇顾客至上的服务宗旨,为顾客提供力所能及的服务。例如顾客等位时,免费提供瓜果、蔬菜、小吃盘、饮料、眼镜布、指甲油等;就餐时打折、抹零、免单、赠送礼物、为独自一人的顾客提供陪伴娃娃、提供手机套膜、围裙护袖、热毛巾等,打造出与其他餐饮服务的差异化。正是这些看上去跟餐饮服务关系不大的额外服务,使海底捞在行业中积累了较高声誉,顾客忠诚度较强。据列弗诺斯特·沙利文顾客调查,约有68.3%曾在海底捞就餐的参与者至少每月光顾一次海底捞,而98.2%曾在海底捞就餐的参与者愿再次光临。

从服务行业的特性来看,公司可以建立无数的条条框框来规范员工的服务,但如何让员工主动投入做好服务,一直是所有服务型行业管理者头疼的事。而海底捞的独家武器之一,就是“师徒制”,即每一位员工在加入时均会分配一位师傅,师傅会为新加入的徒弟提供一周的入职培训,并在其职业生涯中定期给予指导与支持。餐厅一般员工由店长评审和提拔,员工有明确晋升通道。师徒制的核心其实是界定了员工升级的清晰通道,让每一个员工能够把握和认知自己的努力方向。

与此同时,海底捞又以用户的需求作为出发点建立员工评价体系,从口味、产品、服务、环境及食品安全,以及设备设施等具体的维度来对员工进行具体的考核。而这些维度主要是根据客户对于餐厅品质的关注度高低来进行设置,考核项直接关联客户最关心的层面,更加有利于针对客户需求进行有效改进,提升客户就餐体验感和餐厅服务质量,使考核直接与餐厅整体品质的提升挂钩。

海底捞不仅员工评价体系健全,同时专业度也较高,考核方式较多样。公司对于各个岗位、各个工种以及各项事务,基本都有比较详尽专业的操作手册和岗位要求,便于对照执行。在考核的执行中,不仅有顾客的评价,也有来自同事、店长的评价,甚至每家店面都会不时迎来公司内部的“神秘食客”,对餐厅经营情况进行随机调查及体验,丰富的考核层次和结构,共同保障了考核结果的真实和有效性。

基于可执行程度很高的考核机制,海底捞形成了优秀的管理模式,店长员工在被充分激励的环境下,从主观上提升了积极服务的意愿;从服务品质上,公司提供的专业化培训和店长指导,最大限度保证了服务水平和流程的标准化。

“师徒制”基础上的员工评价体系能够发挥更有效率的作用,还在于其与激励机制相辅相成(表1)。

对一般员工来说,公司利用“计件工资”制度让员工的个人薪酬与劳动数量与质量直接挂钩,调动其工作积极性,而员工一旦晋升为店长则有机会享有业绩提成。目前每家海底捞餐厅通常配备100-150名员工,“师徒制”规定店长不仅享有店面业绩提成,还能在其徒弟、徒孙管理的门店中获得更高比例业绩提成,即店长收入与其徒弟、徒孙是否成功直接相关。因此店长更有动力培养出优秀的徒弟店长,并带领指导他们开拓新门店。

更重要的是,“师徒制”下形成的店长培养机制,可以说是海底捞立足和发展的重要基石,推动店铺自下而上的裂变式增长。对于快速扩张的餐厅管理来说,店长无疑是最有价值的资产,也是海底捞的中坚力量。若海底捞想维持每年新增100多家店的速度,没有合格的新店长储备,是无法完成的。

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