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连住利益锁住管理

  • 2020-06-26

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餐饮服务行业是劳动密集型行业,如何实现规模化、标准化,控制食品安全是行业长期存在的共同特点。公司解决上述难题的核心在于运用“连住利益,锁住管理”的独特模式。“连住利益”指高度统一员工与公司的利益,“锁住管理”指控制系统性风险。具体而言,此模式表现为平衡与管理以下几个关系:员工与门店的关系、门店与门店的关系、总部与门店的关系等。

在“师徒制”的基础上,公司运用“抱团组织”的模式提高门店间管理效率。公司要求地域相近的门店形成一个“抱团组织”,“抱团组织”通常包括5〜18家门店(通常以存在师徒关系的门店为主),并以有能力的店长(通常是组织内其他门店的师傅担任“组长”)。

在管理能力上突出扁平化、抱团小组和奖励服务激励机制。首先公司餐厅始终维持直营的经营模式,保证所有门店的质量可控,同时通过优质的管理模式来保证较难标准化的服务水平得以稳定。公司通过“抱团小组”的形式,实现扁平化管理,将相同区域的数家门店形成抱团小组,实现组织内资源共享,提高管理效率。

“师徒制”的门店管理和扩张模式带来高效率,师傅所在的门店为该小组的组长单位,而各门店的绩效又与小组内的其他门店挂钩,而徒弟能否开新店成为店长,既与其自身的考核绩效直接挂钩,又与师父门店每年的考核结果有密切的关系,通过此方法形成自我监督的制度;另外,公司员工激励制度较好,激励程度与员工的绩效直接挂钩,而绩效考核又与员工的服务水平和顾客满意度直接挂钩。较有效的激励制度和畅通的职级流动性,使员工自发产生良好的服务意识和动力,达到自我鞭策的状态。公司采取能者居其位,店员升级为店长的平均年限仅4年左右,使得海底捞的员工流失率低于10%(火锅行业平均 38.46%),在餐饮行业中非常少见。

截至目前,公司已正式成立数十个“抱团组织”,覆盖超过300家门店。“抱团组织”内门店因分布在同一地区,共享信息与资源,具有共同解决当地问题的能力,有效实现一定程度的自我管理并提高管理透明度与效率。

在处理总部与门店的关系上,公司给予店长较大的门店经营自主权,但在总部统一控制系统性风险,实现“锁住管理”。

对经营者来说,品牌知名度和声誉对餐饮集团越来越重要。品牌认知度和声誉与餐厅的食物口味、安全和质量、服务和环境密切相关。根据沙利文调查,海底捞在中国主要餐饮品牌中拥有最强的品牌知名度,并且是最受欢迎的外出用膳选择。而在社交媒体上,海底捞亦建立优质的品牌声普,并积极与年轻粉丝互动。例如2018年初粉丝使用海底捞菜品在社交媒体平台上分享了创意美食,这些美食疯狂传播并形成火锅用餐新潮流,进一步提升海底捞品脚知名度。

受益于品牌知名度,海底捞餐厅于2015〜2018年每年分别有6300万名、8110万名、10660万名、16000万名顾客,2017年、2018年顾客数量为火锅餐厅市场中第一名。

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